目录
执行摘要 01
并购：中国下一个阶段发展的主要增长战略 03
通过培养技能和积累经验来克服困难 05
在并购全程的三个阶段实现最大价值 06
1. 制定成功的并购战略：我们是在开展适当的交易吗 06
2. 评估收购目标：不仅考虑经济因素，而且还重点考虑业务模式与运行 09
3. 管理并监控整合工作：合并后的整合工作不到位常导致丧失大多数收益 11
实现成功的并购：归根结底依赖于适当的能力、人才和方法 15
结语 16
并购：中国下一个阶段发展的主要增长战略
参与并购活动的中国公司越来越多。2007年前11个
月的交易量比2006年全年增长了18%，交易额增加
了25%1。近期开展的调查显示，每10家中国国内企业
中就有9家称他们参加过或者打算进行并购活动。2 然
而，最显著的趋势是中国公司在最近的并购交易中更
多是买家身份，无论是国内收购还是跨越国界的收
购。相比之下，国外企业收购中国公司呈现下滑趋势。
多项国际调查显示，许多并购都无法实现预期成效。然
而也有证据表明频繁参与并购的公司通过积累经验而
提高了成功率。本文涵盖了IBM自己的经验－如何使用
和管理并购以便实现可持续增长，以及怎样通过与领
先公司合作来组织和管理并购。中国公司如能借鉴实
用的洞察力和最佳业务实践来克服挑战，将会最大限
度地提高并购全部三个阶段的价值，最终受益匪浅。
在并购活动中，中国公司日益成为收购方，而不是被收
购方
2006年，国内的并购占到中国总交易量的60%以上3
（见图1），主要驱动力来自政府或市场驱动的行业
合并。中国政府一直都在稳定地合并大量国有企业以
便打造更有竞争力的公司，特别是在电信、能源和交
通运输及资源等“战略性”行业。这个趋势在今后几
年中还将继续发展，国务院国有资产监督管理委员
会（SASAC）计划到2008年底将国有企业的数量从
2007年的155家减少至80-100家。4 在解除管制的行
业，如零售、高科技和制造业，国内公司也掀起了一
个合并浪潮，其目标是实现规模经济并提高效率，从
而在竞争日益激烈的市场中立于不败之地。
在中国发挥并购效力的法则
谋事在人，成事在天？
1H 2006 1H2007
按类型对并购进行细分
交易数量
国内并购
对内并购
对外并购
5 10 15 20
16.3
0
12.1
11.3
7.3
2.4
6.7
600 400 200 0
512
258
296
316
12
18
交易额（单位：十亿美元）
图1 按类型对并购进行细分
资料来源：亚太区并购公告，2007，普华永道
